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- Ce que recouvre vraiment la semaine de 4 jours en France
- Le télétravail, une pratique installée et mesurée
- L’expérience Microsoft Japon, un chiffre à manier avec précaution
- Les essais européens et ce qu’ils démontrent
- Substitut ou compensation, le lien établi par la Dares
- Ce que le télétravail apporte, ce qu’il coûte au collectif
- Vers une complémentarité plutôt qu’une rivalité
La semaine de quatre jours et le télétravail sont nés du même moment, celui où la pandémie a rendu discutable l’organisation héritée du bureau à temps plein. L’une concentre ou réduit le temps de travail, l’autre en déplace le lieu : deux réponses distinctes à une même demande de souplesse.
La confusion vient de leur promesse commune. Gagner du temps personnel, supprimer des trajets, retenir les salariés : les deux dispositifs se vendent avec les mêmes arguments, alors qu’ils ne s’adressent ni aux mêmes postes ni aux mêmes contraintes.
Les entreprises françaises arbitrent désormais entre les deux, parfois au détriment d’un travail à distance déjà installé. La semaine de quatre jours menace-t-elle le télétravail ou le complète-t-elle ?
Ce que recouvre vraiment la semaine de 4 jours en France
Le terme désigne en réalité des dispositifs très différents. L’analyse des accords d’entreprise déposés sur Légifrance, présentée par la Dares en novembre 2024, montre que la version la plus médiatisée est aussi la plus rare.
- la semaine compressée, sans baisse de la durée du travail ni de la rémunération, dans 89 % des accords étudiés ;
- la réduction du temps de travail sous 35 heures sans perte de salaire, dans 5 % des cas seulement ;
- la réduction assortie d’une baisse de rémunération, qui relève du temps partiel, dans 1 % des accords ;
- les formats de roulement, où les quatre jours se répartissent sur une semaine de sept, dans 16 % des cas.
Le volume progresse vite et reste marginal. Les accords mentionnant le dispositif sont passés de 79 en 2018 à 459 en 2023, pour environ 17 000 accords signés sur le temps de travail la même année. Le ministère du Travail estimait à 10 000 le nombre de salariés concernés en janvier 2023.
La contrepartie se lit dans les horaires. Un salarié à 35 heures réparties sur quatre jours travaille 8 heures 45 par jour, contre 9 heures 45 à 39 heures, avec une amplitude quotidienne qui frôle ou dépasse dix heures une fois les pauses comptées.
Le télétravail, une pratique installée et mesurée
Le travail à distance n’a rien d’une mode passagère. L’Insee et la Dares établissent que 22 % des salariés du privé ont télétravaillé au moins une fois durant les quatre semaines précédant leur interrogation, au premier semestre 2024, contre 4 % de pratique régulière avant la crise sanitaire.
Le rythme s’est stabilisé autour de 1,9 jour par semaine, dans une organisation hybride devenue la norme. La pratique intensive, à trois jours ou plus, a en revanche reflué : la Dares la mesurait à 18 % en 2021 et à 5 % seulement en 2023.
La comparaison européenne place la France au-dessus de la moyenne. D’après Eurostat, 35,5 % des actifs français travaillaient depuis leur domicile en 2025, habituellement ou occasionnellement, pour 23,0 % dans l’Union européenne, loin des 52,3 % néerlandais mais très au-dessus des 8,2 % italiens.
L’expérience Microsoft Japon, un chiffre à manier avec précaution
Une donnée revient dans presque tous les articles consacrés au sujet : les 40 % de productivité gagnés par Microsoft Japon en 2019. L’entreprise a pourtant retiré ce chiffre de ses résultats directs le 8 novembre 2019, en précisant qu’il découlait de facteurs multiples et non du seul dispositif testé.
Ce qui subsiste reste instructif. Les jours travaillés ont reculé de 25,4 %, la consommation électrique de 23,1 % et 92,1 % des salariés ont jugé le régime positivement. L’essai n’a duré qu’un mois, sans groupe témoin, et n’a pas été pérennisé.
Les essais européens et ce qu’ils démontrent
Les expérimentations européennes offrent une matière autrement plus solide. Elles diffèrent par leur périmètre et leur durée, mais convergent sur le taux de poursuite après l’essai.
| Essai | Période | Format | Résultat marquant |
|---|---|---|---|
| Royaume-Uni, 4 Day Week Global | juin à décembre 2022 | 61 entreprises, salaire maintenu | 56 entreprises sur 61 ont poursuivi |
| Portugal, pilote public | juin à novembre 2023 | 41 entreprises, 41,6 heures ramenées à 36,5 | 4 entreprises sur 41 revenues à cinq jours |
| Islande, secteur public | 2015 à 2019 | 2 500 agents, 40 heures ramenées à 35 ou 36 | productivité maintenue, puis généralisation par accords |
| Belgique, cadre légal | depuis novembre 2022 | temps plein compressé sur quatre jours | droit ouvert à la demande du salarié |
Le pilote britannique reste le mieux documenté. Sur 61 entreprises et près de 2 900 salariés, 56 ont poursuivi à l’issue de l’essai, les départs volontaires ont reculé de 57 % et 71 % des salariés ont déclaré un épuisement professionnel moindre. Un an plus tard, 54 organisations appliquaient encore le dispositif.
Le pilote portugais apporte une donnée économique rarement disponible : interrogés sur la valeur de cet avantage, les salariés l’estiment à 28 % de leur salaire en moyenne, et une seule des 41 entreprises a procédé à des embauches.
Substitut ou compensation, le lien établi par la Dares
Le rapport entre les deux dispositifs n’est pas affaire d’opinion. La Dares décrit un double mécanisme : la semaine de quatre jours agit comme substitut partiel, en réduisant ou supprimant les jours télétravaillés, ou comme compensation offerte en priorité aux postes qui ne peuvent pas être exercés à distance.
Le second cas concerne la majorité des salariés. France Stratégie estime qu’un peu moins de 40 % des emplois sont télétravaillables en France, avec un écart considérable selon le diplôme : 61 % chez les actifs de niveau bac+3 ou plus, contre 16,5 % chez ceux qui n’ont pas le baccalauréat.
L’arbitrage se pose donc rarement au sein des mêmes équipes. Là où il se pose, certaines directions tranchent au profit d’un présentiel concentré, comme l’assume le pionnier français du dispositif, passé aux 32 heures sur quatre jours dès janvier 2021 sans toucher à la rémunération de ses salariés.
Souvent, on m’interpelle sur le fait que je suis contre le 100 % télétravail, même sur des postes isolés qui pourraient le faire. J’explique alors que pour moi, le lien social est essentiel dans l’entreprise.
Laurent de la Clergerie, fondateur et président du groupe LDLC, entretien publié par le Centre des jeunes dirigeants le 3 janvier 2023
Ce que le télétravail apporte, ce qu’il coûte au collectif
L’enquête Tracov 2 de la Dares tranche sur les effets individuels. L’autonomie temporelle progresse nettement à distance, les interruptions imprévues reculent, et 17 % des télétravailleurs présentent un risque dépressif élevé contre 20 % chez les salariés en poste télétravaillable restés sur site.
Le collectif de travail paie l’addition. Le soutien du supérieur comme celui des collègues sont jugés moindres à distance, et les discussions collectives sur l’organisation deviennent nettement plus difficiles, avec un solde de 23 points défavorable. Les plus jeunes salariés en souffrent davantage.
La vigilance reste de mise sur la santé. La même enquête relève un présentéisme accru, les télétravailleurs continuant plus souvent à travailler malades, ce qui rejoint les attentes du plan santé mentale au travail. Eurofound signale de son côté l’allongement des horaires et l’effacement des frontières dans les organisations hybrides.
Vers une complémentarité plutôt qu’une rivalité
Une souplesse géographique d’un côté, une souplesse temporelle de l’autre : traiter les deux dispositifs comme des options concurrentes revient à oublier que la majorité des salariés n’a accès qu’à l’une des deux. Le débat sur la fin du télétravail se joue en réalité dans un périmètre étroit, celui des postes qui peuvent prétendre aux deux.
L’enjeu porte moins sur le choix du modèle que sur sa mise en œuvre. Une semaine compressée à dix heures par jour n’a rien d’un progrès social, et un télétravail privé d’outils de collaboration adaptés fragilise le collectif plutôt qu’il ne l’allège. Les avantages associés, du remboursement des trajets à la réforme des titres-restaurant, suivent d’ailleurs rarement le rythme des accords.
Le rapport portugais livre un indice sur la méthode : les organisations ayant engagé au moins deux changements d’organisation n’étaient que 8 % à revenir en arrière, contre 38 % des autres. Ce qui se négocie aujourd’hui dans les entreprises françaises, c’est donc moins un modèle horaire que l’égalité de traitement entre postes télétravaillables et postes de terrain.
