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- Un choc pétrolier d’une ampleur inédite
- Matières premières : la deuxième lame du choc
- Cinq leviers opérationnels pour amortir la hausse
- Énergie et achats : sécuriser les contrats avant l’hiver
- Trésorerie : financer le décalage et répercuter sans braquer ses clients
- Une équation européenne qui se joue dans la durée
Depuis le 28 février 2026 et le déclenchement de l’opération militaire israélo-américaine contre l’Iran, le détroit d’Ormuz est bloqué et les marchés de l’énergie traversent une zone de fortes turbulences. Pour une entreprise, ce type d’épisode porte un nom : le choc d’offre, c’est-à-dire une hausse simultanée du coût de l’énergie, du fret et des matières premières qui ne résulte pas d’un excès de demande, mais d’une rupture physique d’approvisionnement.
La France et l’Europe, importatrices nettes d’hydrocarbures et de produits pétrochimiques, encaissent ce choc de plein fouet, après les crises de 2008, de 2020 et de 2022 qui avaient déjà mis les organisations à rude épreuve. Les dirigeants, les acheteurs et les directeurs financiers se posent désormais tous la même question : comment absorber durablement une flambée des coûts venue du détroit d’Ormuz sans sacrifier ni les marges, ni les investissements, ni l’emploi ?
Un choc pétrolier d’une ampleur inédite
Le détroit d’Ormuz voit transiter environ un cinquième du pétrole consommé dans le monde, ainsi qu’une part majeure du gaz naturel liquéfié. Son blocage constitue, selon l’Agence internationale de l’énergie, la plus grande rupture d’approvisionnement de l’histoire du marché pétrolier. Aucun épisode antérieur, pas même les chocs de 1973 ou de 1979, n’avait retiré autant de volumes en si peu de temps.
Les cours ont réagi immédiatement. Le Brent a bondi de plus de 16 % dans les premières semaines du conflit, franchissant les 85 dollars dès le mois de mars, avant d’atteindre 93 dollars le baril au 10 juin 2026, selon les indices suivis par L’Usine Nouvelle. Les analystes n’excluent pas un passage durable au-dessus des 100 dollars si les perturbations se prolongent pendant l’été.
Cette dérive ne reste pas cantonnée aux salles de marché. Un baril durablement installé au-dessus des 100 dollars ajouterait environ 0,8 point d’inflation à l’échelle mondiale, estiment plusieurs instituts de conjoncture, tandis que les coûts énergétiques des entreprises européennes ont déjà progressé d’environ 30 % depuis le début des hostilités. La facture énergétique n’est pourtant que la partie la plus visible du problème, car les matières premières suivent la même pente.
Matières premières : la deuxième lame du choc
Le golfe Persique concentre une part décisive de la pétrochimie mondiale, et l’industrie européenne dépend de ses livraisons pour les plastiques, les résines, les solvants ou les engrais. Les conséquences se lisent déjà dans les usines françaises : la plasturgie recense plus de trente déclarations de force majeure chez ses fournisseurs, les encres d’impression s’apprêtent à renchérir de 20 à 30 %, et les prix du soufre comme de l’acide sulfurique s’envolent.
Entre mars et avril, le prix spot du PET a doublé !
Bibiane Barbaza, Polyvia, organisation professionnelle de la plasturgie française, avril 2026
Ce constat, dressé devant la presse professionnelle, illustre la brutalité du mouvement : le PET sert à produire bouteilles, emballages et textiles techniques, et son renchérissement se diffuse dans toute la chaîne agroalimentaire et cosmétique. France Chimie évalue de son côté les impacts sur les prix et la disponibilité de dizaines de références de produits chimiques courants, signe que la tension dépasse la seule question tarifaire pour toucher l’accès physique à la matière. Face à cette double pression, les entreprises ne sont pas démunies pour autant.
Cinq leviers opérationnels pour amortir la hausse
Les directions achats et financières qui ont traversé la crise énergétique de 2022, quand les prix du gaz avaient été multipliés par dix en Europe, ont déjà éprouvé une panoplie de réponses concrètes. Cinq leviers ressortent des pratiques observées chez les industriels comme les plus efficaces à activer rapidement :
- renégocier les contrats fournisseurs en y intégrant des clauses d’indexation transparentes, adossées à des indices publics plutôt qu’à des hausses forfaitaires ;
- diversifier les sources d’approvisionnement vers des fournisseurs situés hors de la zone du Golfe, notamment en Europe, en Amérique du Nord et en Afrique du Nord ;
- constituer des stocks de sécurité ciblés sur les références réellement critiques, en acceptant un coût de portage temporairement plus élevé ;
- couvrir une partie des achats d’énergie et de carburant sur les marchés à terme pour lisser la volatilité ;
- documenter précisément les hausses subies afin de justifier les révisions tarifaires auprès des clients.
Aucun de ces leviers ne suffit isolément, et leur dosage dépend du secteur comme de la structure de coûts de chaque société. Les organisations les plus résilientes sont celles qui en combinent plusieurs au sein d’un plan de continuité chiffré, revu chaque mois en comité de direction. L’énergie, premier poste touché, mérite à ce titre un traitement particulier.
Énergie et achats : sécuriser les contrats avant l’hiver
Sur l’électricité, le contexte français ajoute une difficulté propre : 2026 est la première année sans le dispositif ARENH, qui garantissait jusqu’à 100 TWh de nucléaire historique à prix régulé. Les entreprises qui n’ont pas encore arbitré leur stratégie de fourniture gagneront à examiner les nouvelles stratégies de fourniture électrique, du contrat à prix fixe pluriannuel aux mécanismes adossés à la production nucléaire, car un contrat signé avant les tensions hivernales reste le meilleur amortisseur de volatilité.
Côté achats, la crise rappelle la leçon des intrants stratégiques : la cartographie des dépendances ne se limite plus aux terres rares et au lithium, elle doit couvrir les produits pétrochimiques du quotidien. Les démarches engagées par les acheteurs européens face à la nouvelle donne des approvisionnements critiques fournissent une méthode directement transposable, fondée sur la cotation du risque pays, le double sourcing systématique et des contrats-cadres avec engagement de volume.
Trésorerie : financer le décalage et répercuter sans braquer ses clients
Entre le moment où une entreprise paie ses intrants plus cher et celui où elle parvient à ajuster ses propres prix, la trésorerie absorbe le différentiel. L’agroalimentaire, par exemple, chiffre déjà entre 1 et 3 % la hausse de coûts qu’il devra répercuter dans les prochains mois, d’après les premières estimations sectorielles. Pour les transporteurs et les TPE dépendantes du gazole, Bpifrance a ouvert un prêt dédié à la flambée des carburants qui finance précisément ce décalage de trésorerie.
La répercussion tarifaire, elle, se prépare avec méthode : un dossier de hausse étayé par des indices publics et des factures passe mieux qu’une augmentation annoncée sans justification. Les acheteurs des grands donneurs d’ordre reconnaissent volontiers que la transparence sur la structure de coûts accélère les négociations et préserve la relation commerciale. Reste une inconnue de taille, qui conditionne tous ces arbitrages : la durée du conflit.
Une équation européenne qui se joue dans la durée
Personne ne sait combien de temps le détroit d’Ormuz restera difficilement praticable, ni à quel niveau les cours finiront par se stabiliser. L’expérience de 2022 montre cependant que les économies européennes savent s’adapter plus vite que prévu : diversification gazière, sobriété et électrification des procédés avaient alors permis de traverser un hiver annoncé comme critique sans rationnement généralisé.
La crise actuelle pose aux entreprises françaises une question plus structurelle que la seule gestion de l’urgence : quelle part de leur chaîne de valeur acceptent-elles de laisser exposée à un détroit situé à plus de 5 000 kilomètres de leurs usines ? Les arbitrages qui se préparent, entre relocalisation de certains intrants, contrats de long terme avec des producteurs européens et investissements dans l’efficacité énergétique, dessineront la compétitivité industrielle du continent pour la décennie à venir.
