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Il a relancé la Fiat 500, ressuscité Seat avec Cupra, puis remis Renault sur les rails. Luca de Meo cultive une réputation d’homme des redressements, et c’est précisément ce qui a conduit la famille Pinault à lui confier les rênes de Kering en septembre 2025. Premier dirigeant non familial à piloter le groupe, l’Italien a livré le 28 juillet 2026 ses premiers résultats semestriels complets.
La réaction a été immédiate : l’action Kering a bondi d’environ 10 % le lendemain de la publication. Un groupe de luxe, c’est un portefeuille de maisons, de Gucci à Saint Laurent en passant par Bottega Veneta, dont la santé dépend de la désirabilité des marques et de la fidélité d’une clientèle mondiale. Or Gucci, qui pèse près de la moitié de l’activité, traverse depuis trois ans une crise qui a fait plonger les comptes.
Dans un secteur du luxe encore convalescent, la question qui taraude les investisseurs tient en une phrase : de Meo peut-il rééditer chez Kering l’exploit accompli chez Renault ?
Un parcours bâti sur les redressements
Le parcours de Luca de Meo se lit comme une succession de sauvetages de marques. Chez Fiat, il a orchestré le retour triomphal de la 500 au milieu des années 2000. Passé par Volkswagen et Audi, il a ensuite pris la tête de Seat, dont il a redressé les comptes avant de lancer la marque dérivée Cupra, devenue une réussite commerciale.
Son arrivée chez Renault en 2020 l’a fait entrer dans la cour des grands. Avec le plan Renaulution, il a rétabli la rentabilité du constructeur, réorienté la gamme vers le haut de marché et misé sur des symboles forts comme la R5 électrique. En cinq ans, il a transformé un groupe au bord de l’asphyxie en une entreprise de nouveau profitable, saluée par les marchés.
Ce parcours éclaire l’audace du choix de la famille Pinault. Passer de l’automobile au luxe n’a rien d’évident, mais de Meo revendique une conviction constante sur la primauté de la marque. C’est ce credo de marketeur qu’il applique désormais à un univers où l’image fait la valeur.
Les premiers signaux du plan ReconKering
Présenté en avril 2026 à Florence, le plan ReconKering fixe le cap jusqu’en 2030. Les résultats du premier semestre en livrent les premiers indices concrets :
- un chiffre d’affaires de 7,2 milliards d’euros, en hausse de 1 % en données comparables, avec un deuxième trimestre repassé en croissance ;
- une marge opérationnelle courante de 12,8 %, en amélioration de 40 points de base sur un an ;
- un endettement net ramené à 3,3 milliards d’euros, en baisse de 4,7 milliards depuis fin 2025 ;
- une rationalisation poursuivie du réseau, avec 84 fermetures nettes de boutiques sur le semestre.
Ces chiffres restent modestes au regard des sommets passés, mais ils dessinent l’inflexion de tendance que le marché attendait. Le désendettement massif, nourri par des cessions immobilières et un accord sur la beauté de Gucci, redonne surtout des marges de manœuvre au groupe pour financer sa transformation.
Gucci, le chantier qui décidera de tout
Tout, ou presque, se joue sur Gucci. La maison florentine a vu son chiffre d’affaires reculer de 5 % en comparable au premier semestre, à 2,8 milliards d’euros, mais le deuxième trimestre limite la baisse à 2 % contre 8 % en début d’année. Le redressement s’amorce, sans être pour autant acquis.
Pour réenclencher la machine, de Meo a multiplié les décisions structurantes. Kering a scellé en juillet 2026 un contrat de licence beauté de cinquante ans avec L’Oréal, confiant l’activité Gucci Beauty pour se recentrer sur la mode et la maroquinerie. Le groupe a aussi renouvelé la tête de plusieurs maisons, avec de nouveaux directeurs généraux chez Bottega Veneta et Alexander McQueen.
Reste le nerf de la désirabilité, bien plus difficile à piloter qu’un compte de résultat. Relancer une maison de luxe suppose de retrouver le juste dosage entre héritage et audace créative, un exercice où le moindre faux pas se paie comptant. Les analystes saluent les premiers signes, mais réclament des preuves dans la durée.
Un luxe sous pression face à LVMH et Hermès
De Meo avance dans un secteur convalescent, où les écarts se creusent entre les acteurs. L’empire LVMH de Bernard Arnault a publié des résultats supérieurs aux attentes, quand Hermès continue d’afficher des marges record malgré le ralentissement. Kering, longtemps solide numéro deux mondial du luxe, doit prouver qu’il n’a pas décroché du peloton de tête.
À l’échelle du Groupe, nous constatons les premiers signes tangibles de progrès en matière de désirabilité des marques, de dynamique commerciale et de performance opérationnelle.
Luca de Meo, directeur général de Kering, lors de la présentation des résultats semestriels 2026, le 28 juillet 2026.
Cette prudence dans le propos reflète l’ampleur du défi. Là où le modèle du luxe rare d’Hermès repose sur la maîtrise de la rareté, Kering doit d’abord restaurer l’attractivité de marques fragilisées par des années de sur-distribution et de virages créatifs mal négociés.
Les paris et les rumeurs de sa méthode
Fidèle à sa manière de faire, de Meo simplifie et recentre. Le désendettement de 4,7 milliards d’euros en six mois s’appuie sur des cessions immobilières et des partenariats ciblés, une façon de dégager des ressources sans brader les maisons. Le marché bruisse de scénarios sur d’éventuelles cessions d’actifs périphériques, destinées à concentrer les moyens sur les marques cœur.
L’autre pari est technologique. Le dirigeant mise sur des plateformes communes au groupe et sur l’exploitation de la donnée pour mieux connaître les clients et fluidifier l’exécution, un réflexe hérité de l’automobile. Le passage à une organisation plus intégrée vise à faire tomber les cloisons entre des maisons longtemps gérées comme des baronnies indépendantes.
Restent les inconnues créatives. La réussite d’un groupe de luxe se joue en boutique et sur les podiums autant que dans les tableurs, et c’est précisément là que la méthode de l’ingénieur-marketeur sera jugée. Les prochaines collections diront si la greffe prend vraiment.
Ce que la suite dira de sa méthode
Le pari de Kering dépasse la seule personne de son dirigeant. Il teste l’idée qu’un redresseur venu d’un autre secteur peut appliquer au luxe des recettes éprouvées dans l’industrie : discipline des coûts, force de la marque et rapidité d’exécution. Un succès validerait un profil de dirigeant transversal encore rare au sommet des grands groupes européens.
Le rendez-vous est fixé à 2030, échéance du plan ReconKering, mais les prochains trimestres pèseront lourd dans le jugement des marchés. Entre la promesse d’un nouveau Renault et le risque d’un chantier plus long que prévu, l’année qui vient dira si Gucci a réellement tourné la page, et si l’intuition de la famille Pinault était la bonne.
